Einstein, Zweistein oder Frankenstein? Der IQ macht die Intelligenz eines Menschen aus – sollte man meinen. Dabei verrät schon der Begriff „Quotient“, das er nur eine mathematische Größe ist. Und es gibt Varianten, die vielleicht wichtiger sind …
Was tut es denn, ob einer Herzog oder Droschkenkutscher ist,
wenn er Geist und Herzensbildung besitzt?
In dem berühmten Marcel-Proust-Fragebogen in der FAZ haben zahllose berühmte Persönlichkeiten die Frage nach der für sie klügsten Persönlichkeit mit „Einstein“ oder „Goethe“ beantwortet. Viele davon haben bei der „größten militärischen Leistung“ überlegt, welche das sein könnte: die Völkerschlacht von Leipzig? Das Römische Reich? Oder doch der Sieg über die Südstaaten? Besonders witzig: „meine Ehe.“
Andere haben ihren Großvater, einen guten Freund oder den Partner als den klügsten Menschen bezeichnet, den sie kennen. Die gleichen Menschen haben bei der Frage nach den „größten militärischen Leistungen“ oft notiert: keine.
Die einen überlegen, welche Antwort richtig ist oder falsch; die anderen kommen ins Denken, wer und was ihnen persönlich viel bedeutet oder auch nicht. Die einen rechnen, die anderen überlegen.
Mit dem Begriff „Intelligenz“ stimmt also etwas nicht. Oder man hat unterschiedliche Vorstellungen davon. Intelligenz im ersten Sinn meint die rationale Verarbeitung von Informationen, eine Art Gedächtnistraining. Der vielbeschworene „IQ“ der Bildungseliten in „Exzellenzuniversitäten“ ist genau das: eine an Zahlen und Daten orientierte Maßeinheit. Sie formt gewiss gut ausgebildete Menschen, aber keine, die aus ihrem Ego herauskommen. Diese machen unreflektiert über ihre wahren Träume „Karrieren“ in Kaderschmieden, die sich unter Umständen wie ein Ei dem anderen gleichen, inklusive Golfen, Sportwagen und Ähnlichem.
Persönlichkeiten, für die der Großvater höher steht als Einstein und militärische Leistungen überhaupt nicht „groß“ sind, haben ein Problem: Ihr IQ schlägt nicht unbedingt weit nach oben aus – obwohl sie doch offenbar einen geistigen Vorteil haben … zumindest sind unsere Bildungssysteme immer noch in einem großen Ausmaß am Auswendiglernen, quantitativem „Wissen“ orientiert, das man im Gegensatz zu anderen Intelligenzen beliebig benoten, bewerten und vergleichen kann. In diesen Vergleichsparametern stecken die meisten Menschen später fest. Es geht dann mehr darum, wer als der noch Bessere heraussticht als die Persönlichkeit des Einzelnen im Ganzen zu bewerten. Dazu gehört aber auch die sogenannte Emotionale Intelligenz (EQ). Ausgerechnet das Auswendiglernen heißt im Englischen „to learn by heart“ – das würde in unserem Kulturkreis genau das Gegenteil bedeuten.
Gedanken ohne Inhalt sind leer,
Anschauungen ohne Begriffe blind.
Was in der IQ-„Berechnung“ fehlt, sind die humanen Qualitäten eines Menschen. Früher sprach man von Universal-, die Romantiker dann von „Herzensbildung“. Diese andere Kategorie betrifft mehr das, was Kant mit „Denken“ meinte: Aufklärung als Selbstdenken. Diese „Denkungsart“ (Kant) basiert auf einer individuellen Reflektionsleistung. Sie bezieht im eigenen Denken die anderen ein, um möglichst allgemeingültig zu denken, statt vor sich hin zu brüten. Das geht aber nur durch Empathie, das Mitfühlen mit dem „Herzen“.
Für Kant begann das Denken erst, wenn die fünf Sinne und der Verstand zusammenkommen. Heute würde man vielleicht von „Intuition“ sprechen. In einem idealen Prozess, etwa einer Lösungsfindung, vertraut man seiner unmittelbaren Eingebung und untersucht, wie man darauf gekommen ist. Dann spricht man von einer „Konzeption“: der Realisation einer Idee. Man bezieht dabei seine emotionale Intelligenz ein, indem man in sich hineinhört.
IQ-gewohnte Seminarteilnehmer kommen oft mit der Erwartung nach fertigen Lösungen. Sie wollen oft Antworten, vorab die „Sheets“ abgreifen oder drängen nach Ratschlägen zu einem aktuellen Problem. Genau wie in ihren Powerpoint-Präsentationen. Um es vorweg zu nehmen: Sie bekommen nur eine Lösung, und das ist diejenige, die nur zu jedem Einzelnen passt. In einem Managerseminar stellte der Leiter zum Beispiel einmal die Frage, was man mit einem Körperorgan machen sollte, das seine Funktion aufgibt. Die einhellige Antwort: „Ausmerzen!“ Einige senkten dazu den Daumen herunter, andere warfen sich grinsende Blicke zu.
Auf die Frage, ob man das Organ nicht retten solle – der Leiter war immerhin Arzt – da es immerhin ein Teil eines Organismus sei, begann der eigentliche Lernprozess. Das Ergebnis: Das Organ sollte man retten, indem ihm andere Organe mit vereinten Kräften helfen, sodass der Körper wieder erstarken kann. Ein Körper ist dazu bei vielen Organen in der Lage. So lernten die Manager – langsam, aber eindringlich – dass es dem Ganzen mehr nutzt, sich zu unterstützen, als im Ego zu verharren, in dem man „über Leichen geht“. Emotionale Intelligenz ist genau das, was Kant meinte: in sich hineinhören, hinhören, auf andere hören. Intuition, Empathie, soziale Intelligenz.
Daniel Goleman bezeichnet in seinem gleichnamigen Standardwerk emotionale Intelligenz als Vermögen, seine Gefühle in Entscheidungen einzubeziehen und Empathie zu entwickeln. Der EQ eines Menschen wird nicht gemessen, mittlerweile aber oft über den rationalen IQ gestellt. Wer sich auf emotionale Intelligenz versteht, kann sich auf sich verlassen
Besonders wie man mit Gefühlen anderer umgeht, entscheidet über die Leadership-Qualitäten und damit über die eigene Wertschätzung und Beliebtheit. Längst ist derjenige gefragt, der über Teamfähigkeiten verfügt, um Karriere zu machen. Emotionale Intelligenz markiert daher die höhere Stufe in einem Evolutionsprozess. Durch Empathievermögen ist es erst möglich, andere zu empowern, zu Teams zu wachsen, miteinander gut und positiv umzugehen.
Staunen ist ein Gefühl beim Erleben von etwas Unerwartetem. Der „Curiosity-Factor“ oder Neugier-Quotient wurde von Martin Sage als Antipode zu Freudianischen Schmerz- und Defiziterfahrungen entwickelt. Nachdem man in der Psychologie über Jahrzehnte nur negative Elemente des Bewusstseins untersuchte, wurde der Faktor Neugier als einziges nach vorne schauendes, ins angenehm Ungewisse statt ins dunkle Unbewusste zielendes Element entwickelt.
Im Zuge von Spielbergers und Maslows Konzeption der „Humanistischen Psychologie“ bildet Neugier die Triebfeder zur Befreiung aus dem Ego und zur Selbstverwirklichung unter wirklich positiven Bedingungen: „Freiheit zu“ statt „Freiheit von“, weg von Ego-getriebenen 08/15-Karrieren, hin zu der Wirklichkeit des Ich: der Inhalt der Leadership-Seminare, die gesetzte Zielführungen, Strategien und festgezimmerte Resultate ausschließen. Niemand bestimmt, wohin die Reise geht. Aber Sonja Becker kennt als „moderner Sokrates“ die (Frage-)Richtung. Sie gibt Antworten auf ungestellte Fragen.
Sonja Becker besitzt eine spezielle Präsenz. Wenn sie einen Raum betritt, verändert sich die Atmosphäre. Ihre Seminare beginnen mit einer Überraschung. Wer auf einen „Beipackzettel“ für das weitere Agieren und Lavieren hofft wie die „heilende“ Spritze beim Arzt, beginnt einen Prozess der Selbstheilung, von dem man selbst kaum etwas merkt. Wie der fragende Sokrates bedient sich Sonja Becker der Neugier und wirkt auf einer anderen Ebene als diejenige der klaren Resultate: die drogenfreie „Glückspille“ wirkt schon, während der IQ-gewohnte Schützling noch auf den Pieks der Spritze wartet. Becker fördert die Neugier auf sich selbst. Wissen wollen, wo es weiter geht oder was dahintersteckt.
Beckers „Radar“ setzt Dinge in einem persönlichen System frei, die man womöglich nie in Betracht gezogen hätte. Sie erkennt die neuralgischen Punkte des Leidens, das oft ganz andere Quellen hat als gedacht – wie Sokratesʼ Begriff von der „Idee“, von der man lange nur den Schatten sieht, eine vage oder sogar falsche Vorstellung hat, bis sie ans Licht kommt. Sie gelangt daher an Orte, die man vorher unter Umständen gar nicht „eingeplant“ hat (wobei im Coaching das „Aladin-Prinzip“ gilt: Gehe niemals dorthin, wo du nicht eingeladen wirst).
Meistens bringt das Hervorbrechen der eigenen Neugier den eigenen Kosmos in eine ganz neue Umlaufbahn. IQ und EQ erfahren hier eine dritte Dimension. Sonja Becker ist neugierig, um die Neugier im anderen zu entfachen. Weil die „Elements of Surprise“ immer neu und bei jedem anders in Erscheinung treten, gibt es für diese Art von Coaching keine Blaupause, kein Patentrezept, keine „Lösungen“, die in einem Summary stecken.
„Maieutik“, Hebammenkunst, nannte Sokrates seine neugierige Fragemethode. Dadurch kommt man nicht nur aus der eigenen Ego-Sphäre heraus, sondern dringt zu den ureigenen, oft unbewussten Wünschen und Zielen vor. Um an die eigene Neugier zu gelangen, reorganisiert sich das persönliche „System“ mit jeder Weichenstellung, bringt neue Potenziale und Perspektiven hervor.
Alles Denken beginnt mit einem Staunen.
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